北京航天飞控中心创新型号任务团队护航“嫦娥”

　　图为中国探月工程三期再入返回飞行试验任务型号团队人员在任务现场工作。 于涛 摄

　　图为中国探月工程三期再入返回飞行试验任务的相关专家在北京航天飞行控制中心工作。 于涛 摄

　　中新网北京10月30日电 (姜宁祁登峰)在北京航天飞行控制中心科技人员“精心护航”下，再入返回飞行试验器目前距离地球33万公里。在陪伴“小嫦娥”近6天的地月旅行中，北京中心科技人员轨道控制精准无误，遥控发令稳妥可靠，监视判断快速准确。该中心主任、测控通信指挥部指挥长陈宏敏告诉记者，承担这次任务飞控工作的是中心新成立的型号任务团队，这支年轻的队伍表现十分出色，这表明中心型号制度改革取得成效。他兴奋地向记者介绍起中心实行型号制度以来的可喜变化。

　　变化一：模式改革提效率

　　在任务之前的一次连续7天无线联试中，状态反复次数为0；6次方案讨论决策无一次超过1个小时；发送指令500余条，出错次数为0；上行注入数据300余帧，仅有1帧出错，但在5分钟内找到根源，10分钟内排除故障……

　　拿着这份联试结果的数据统计信息，中心该任务的型号指挥申敬松说：“结果超乎预期，这是对我们创新型号任务团队制度最有力的证明！”

　　近年来，随着中国航天事业的迅猛发展，该中心科研试验任务日益呈现频度高、型号新、难度大的特点。以往“万人一杆枪”的任务备战模式耗时、耗力，已无法适应多任务并行常态化的趋势。如何改变现状，突破禁锢，提高效率，让任务备战进入快车道，经广泛调研和深入研究，中心党委在“群英会”上一锤定音：创新型号任务团队制度。

　　他们首先把目光瞄准在改革任务组织指挥模式上，引入现代管理学方法，创新出一系列有效举措——

　　精简指挥层级。抽调各单位相关专业人员组成型号团队，打破行政单位界限，强化型号领导责任，简化沟通渠道，压缩协调环节，提升决策效率和工作效率。

　　实行集中办公。团队成员集中力量开展状态协调、方案优化、联调联试、协同演练、方案会签等工作，促进不同岗位之间的协调和交流，确保型号成员之间更加高效顺畅的沟通和协作。

　　推行各类型号例会制度。每周召开型号调度例会，分析工作进展，制定工作计划；每天召开技术协调例会，确保信息及时反馈，问题及时协调解决；每周召开飞控例会，邀请各大系统的专家、技术骨干座谈交流，提升任务飞控能力。

　　试行设计师分工负责制度。明确任务主任设计师和主管设计师的职责分工，增强责任权限，充分发挥大家的主观能动性，力戒设计师成为“应声器”、“传话筒”。

　　施行文件资料分类传阅制度，对于型号专用技术文件，直接在型号团队内传阅，以简化传阅环节、提高办文效率。

　　一套组合拳打了下来，型号任务团队制度日益凸显“目标明确、职责清晰、运行高效”的优势。从中心机关到试验一线，大家都由衷赞叹：

　　“白天工作紧凑，下班安心回家！”“责任一清二楚，谁敢推诿扯皮！”“集中办公好，协调跑腿少！”

　　变化二：岗位整合强能力

　　太空谋打赢，育人要先行。试行型号任务团队制度以来，该中心以整合参试岗位、提高团队综合能力为抓手，努力培养造就一批能打仗、打胜仗的高素质人才队伍。

　　“兵在精，不在多。型号任务团队必须是一支精干高效的队伍，我们要做的就是想方设法把这支队伍里的每一个兵都塑造成航天飞控事业的可用之才、大将之才！”谈起型号任务团队的人才培养，中心党委书记林玉南豪情满怀。

　　在无线联试的现场，记者看到2名分别来自总体室规划专业、轨道室计划专业的科技人员一起坐在了任务规划岗位上。他们时而翻阅资料、交流讨论，时而指点屏幕，查找问题，配合默契，相得益彰。

　　来自轨道室计划岗位的工程师周占永告诉记者：“以前只习惯从轨道专业的角度考虑任务规划的问题，岗位整合后，学会了站在总体宏观的角度审视问题，站位高了，视野就开阔了，考虑问题的层次也跟着提升了。”

　　岗位整合不是简单的岗位合并。自型号任务团队制度论证之初，该中心党委就召集各专业方向的专家深入研讨，如庖丁解牛般对岗位特点和人才支撑能力展开深入肌理的分析。找共性、明差异、破旧制、立新体，最终，此次演练的型号任务团队岗位从30个整合为17个。麻雀虽小，五脏俱全，这17各岗位有机涵盖了任务必须的33个专业方向。同时，他们还抽调骨干成立了专业技术支持团队，面向中心所有任务提供灵活性、针对性、专业性更强的技术支撑。

　　岗位整合，团队瘦身，这对团队成员的个人综合能力也提出了更高要求。探月工程高速返回试验任务的型号总调度戴堃告诉记者，岗位整合后，内部接口减少，这就要求每名成员都是任务总体，都是岗位设计师，都要具备更加全面的工作能力。

　　为让型号任务团队的科技人员尽快融入任务，胜任岗位，该中心按照“一专多能”的要求，采用以试带训、试训结合的方式，结合型号任务开展跨岗位、跨专业交叉训练，将指头硬变为拳头硬。在岗位人员编配上，他们结合岗位、人员特点，实行以老带新、以强辅弱、强强联合，充分调动每名人员的主观能动性，给大家提供充分的施展才华、成长进步的空间。

　　变化三：质量管控接地气

　　航天无小事，成败系毫发。全程质量管控是飞控任务的“生命线”。试行型号任务团队制度后，如何把型号任务工作和质量管控有机融合，守牢质量这条“生命线”，成为中心从上到下广泛议论的焦点。

　　随着“一岗位两平台三制度”方案的出台，谜底终于揭晓。在型号任务团队里设立专职质量管控岗位，让质量内审员进驻试验一线，全程参与任务，负责质量监管；建设科研试验任务质量信息管理系统和中心软件工程管理系统两大平台，实行质量管控基线管理、问题归零质量岗位专项负责、质量岗位独立行使职权三项制度，使型号任务日常质量管控向流程化、规范化、标准化阔步迈进。

　　采访中，荣获探月工程高速返回试验任务“型号任务质量奖”的总体室工程师李立介绍说，从型号团队组建之初，质量监督员就定岗在型号团队中，和大家一起学习方案、讨论问题。相比以前，他们对任务的理解更加全面、更加深刻，这对指导大家全方位做好质量管控很有意义。

　　某首飞试验型号任务团队质量负责人张雅飞，对型号任务质量管控有很深的体会。他告诉记者，任务不同，质量管控的侧重点和方法也要有所差别。目前，他们结合任务具体特点，精心制定的任务方案、工作计划、操作方法等纳入两个平台后，管控针对性更强、运行效果更好。

　　“质量管控接地气了！”这是中心三个型号任务团队的科技人员的共同感受。

　　“任务百分之百的成功率离不开‘精细化’的质量管控。”中心陈宏敏主任告诉记者，“现在，我们在型号任务团队中创新质量管控方法，要的就是能接地气、蓄人气、攒底气、增士气，要的就是能为飞天逐梦保驾护航！”

　　迢迢飞天路，托举航天梦。实行型号任务团队制度仅仅是中心在改变任务组织管理模式、提升任务备战效率方面的一个大胆尝试、一次勇敢突破。面对未知幽远的深空，富有开拓创新精神的中心飞控人将拼搏奋进，一路向前，让飞天号角更加嘹亮！(完)

(来源:中国新闻网)