美國國防部此輪戰略管理體制改革，既是加大技術創新力度，貫徹落實“第三次抵消戰略”的必然舉措，又是為順應信息化時代戰略管理新規律、新特點、新趨勢而進行的一次全新嘗試，將對美軍未來發展產生深遠影響。

重設研究與工程副部長

推進“第三次抵消戰略”

美國國防部研究與工程副部長職位的興衰變遷，正是美軍三次“抵消戰略”歷史演變的一個縮影。美國國防部1953年設立了兩個關鍵職位——應用工程助理國防部長以及研究與開發助理國防部長，1957年將這兩個職位合並為研究與工程助理國防部長，1958年又在其麾下組建“國防高級研究項目局”，重點研發論証顛覆性、創新性和前瞻性的高新技術群，形成了美軍“第一次抵消戰略”的基本組織架構。

1977年，為應對蘇軍常規數量威脅、扭轉蘇攻美守的戰略頹勢，卡特政府委任物理學博士哈羅德·布朗擔任國防部長，同時設立研究與工程副部長職位，並任命著名科學家威廉·佩裡擔任這一重要職務，賦予其諸多關鍵權限，為“第二次抵消戰略”提供了制度保障。正如佩裡在回憶錄《我在核戰爭邊緣的歷程》所言：“我負責生產和試驗各軍種和國防機構的所有武器，並監控一切軍工研發和制造工作……作為副部長，我的優先事項是啟動和實施‘抵消戰略’……以削弱蘇軍常規武器優勢，重建美蘇軍力總體平衡，恢復遏制態勢。”

美國國防部此番重新設立研究與工程副部長職位，就是要效仿兩次“抵消戰略”的成功經驗，重振美軍技術“代差”優勢。與前兩次“抵消戰略”相比，研究與工程副部長下屬機構設置出現了一些新變化：一方面把先前直屬國防部長的“戰略能力辦公室”和“國防創新試驗小組”劃歸給新設的先進能力助理部長，另一方面是新設“戰略情報分析處”。

“戰略能力辦公室”的主要職責是以跨領域、低成本、見效快為原則，充分挖掘現有武器系統的運用潛力，通過賦予商用技術和傳統武器平台以新角色，以及發展“改變游戲規則”的新能力，使其可在短時間內快速部署，從而延長平台使用壽命、降低技術升級成本、加大對手追趕難度，為“國防高級研究項目局”的中長遠技術發展項目爭取更多時間。

“國防創新試驗小組”的工作重點是依托“請進來、走出去”的軍地雙向人才交流機制，向硅谷等派駐國防部相關人員，不斷加大軍地一體化程度，有效推進人工智能、3D打印、雲計算、大數據和無人機等民用尖端技術的軍用轉化進程，以適應“第三次抵消戰略”技術創新引擎由政府部門和軍工巨企向地方小微公司轉移的趨勢。

“戰略情報分析處”的主要職能是依托“殺傷鏈分析”和“紅藍對抗”等方式，跟蹤對手能力和弱點，監控全球技術發展趨勢，為技術投資確定新威脅和新機遇。這意味著淨評估辦公室的部分職能將無縫融入技術研發領域，也標志著淨評估理論將成為新一輪“抵消戰略”的思想內核。

設立採辦與保障副部長

推動新一輪採辦體制改革

為消除軍種分散採辦模式造成的重復冗余建設等體制弊端，美國國防部1986年設立了採辦副部長職位，將各軍種採辦權、決策權統一收歸國防部，1994年將其更名為採辦與技術副部長，1999年又改名為採辦—技術—后勤副部長，從而形成了武器裝備研究開發、研制採購、后勤保障的全壽命集成化管理模式，一定程度上實現了軍種武器裝備的“互操作”。

然而，這一模式卻出現了一系列的弊端。一是採辦權限過度集中。採辦—技術—后勤副部長權力高度集中，導致相關部門官僚化色彩日趨濃厚，大大抑制了軍種等下級部門的積極性、主動性和創造性。正如前美國海軍陸戰隊司令保羅·瓊斯所言：“作為海軍陸戰隊司令，我無法對主戰裝備的最終成品施加影響，這是最令我感到沮喪的一件事。”二是採辦流程高度集成。平台與負載一體研發、並行採辦的“集成化”裝備研發模式，主要是立足於工業化時代主戰平台15年左右的研發制造周期而設計，但信息化時代計算機芯片每18個月更新一次的“摩爾定律”，導致系統更新速度持續加快、平台改裝升級日益頻繁，這是造成交付日期拖延、經費成本上漲、系統性能降低等“拖漲降”問題的主要根源。三是採辦隊伍素質偏低。美軍採辦人員教育機會匱乏、學歷門檻偏低，再加上業務對象主要是政府機構和軍工巨企，工作環境封閉、辦事程序繁瑣，能力素質和工作效率普遍低下。

為解決上述問題，美軍新一輪戰略管理體制改革的重點，是設立採辦與保障副部長職位，推進採辦體制改革。一是下放採辦權限。賦予軍種更大權力，使其可充分參與採辦流程，同時壓縮管理層級、減少繁冗程序，使採辦與保障副部長主要負責重大聯合採辦項目監督、政策制定、供應鏈管理、跨軍種數據分析評估和業務指導等宏觀事務，以有效提升採辦效率和成本效益。二是調整採辦模式。採取系統平台與負載分開研發、平行採辦的“模塊化”模式，一方面效仿平板電腦的設計理念，以提升平台可靠性、兼容性、穩定性為目標，以電力充足、容量充裕、統一插口為基本標准，重點研發“母艦型”通用平台，為未來現代化升級預留充分空間，另一方面則遵循“即插即用”理念，通過不斷更換作戰模塊負載來靈活切換功能用途，使最新技術研發成果可無縫融入作戰平台，以順應信息化時代技術更新“指數化”的發展趨勢。三是加強採辦隊伍建設。通過組建“國防數據服務處”、擴大“國防部長企業伙伴計劃”、試行“企業家入駐計劃”、構建“國家安全創新基地”等舉措，加大國防部採辦人員與地方企業之間的人事互動，使其人力資本能夠通過這種“旋轉門”式的彈性交流機制實現增值效應，同時把社會最新技術創新成果和前沿管理理念及時融入國防部採辦實踐。

專設首席管理官

加大“第四極”統管力度

美國國防部採取企業化管理模式，按照責權屬性將國防部長、常務副部長等高級文官分別稱為首席執行官和首席運營官，並依照職能分類將三大軍種部以外部門，特別是規模龐大的國防部各業務局統稱為“第四極”，由常務副部長兼任首席管理官統一監管。

然而，由於個人精力有限，常務副部長兼任首席管理官的組織模式，導致“第四極”長期各自為政、缺乏統一監管、管理模式落后，最終造成機構臃腫、重復建設、經費浪費，成為國防改革和軍隊建設的重大阻礙。

美國國防部此次戰略管理體制改革的主要目的，就是通過設立首席管理官職位（副部長），統管國防部業務模式轉型，重點扭轉“第四極”群龍無首、重復建設、效率低下的混亂局面。一是轉變管理模式。引進地方企業“跨部門、跨領域、跨職能”的先進管理模式，加強跨機構協作，重點依托6名負責人推進人力資源、后勤與供應鏈、IT業務系統、不動產、社會服務、醫療保障六大領域管理模式轉型，以提升部門工作效率和人力成本效益。二是構建績效文化。以構建問責機制、加強成本控制、裁減冗余人員為目標，由績效管理改革負責人牽頭，建立嚴格的部門績效標准，同時依托數據化管理手段，對國防部所有財務活動進行全面審計，以提升財務管理流程的透明度和精准度，裁減冗余重疊機構和系統設施，最終把節余資源投入部隊戰備和技術創新等關鍵領域。（付征南）

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