美軍人力管理：制度先行為打仗

　　“要建立一支擁有‘全面壓倒優勢’、隨時准備作戰的職業化部隊，人是最重要的、第一位的要素”。美軍認為，人力資源管理是保持美軍強大戰斗力的最重要因素之一。分管美國陸軍人力資源管理事務的陸軍前副參謀長約翰·勒莫恩中將曾說：“我們要在人力資源領域創造一種不斷前進的動力，確保人力資源管理始終跑在前面，超前於軍隊的整體發展。”

　　二戰結束后尤其是新世紀以來，美軍每一次改革中，“始終先行”的理念貫穿於其人力資源管理實踐的全過程。

　　國防部官員曾是飛行員、特戰員、坦克手——

　　人才選拔突出“聯合”“精兵”“多樣”

　　美國防部陸軍人事軍官詹金斯上校，胸前挂著好幾個他引以為豪的技能徽章。入伍20多年，詹金斯曾在十多個崗位工作，能駕駛直升機，會開坦克，學過特種作戰，還曾任軍校教員。詹金斯的成長經歷可以說是美軍軍官晉升的縮影。

　　成立239年來，美軍打過240多場戰爭，平均1年超過1場。戰爭的需求，使美軍人事制度設計與提升部隊戰斗力直接相關，而其人力資源管理領域的改革，也始終圍繞打贏戰爭開展，重點突出“聯”“精”“多”3個方面。

　　首先是“聯”字當頭，戰略型聯合指揮人才是美軍軍官隊伍建設的頂端目標。二戰結束后，以艾森豪威爾為代表的軍隊改革派認為統一軍權、將作戰指揮權集中到聯合機構，是提高戰斗力、贏得戰爭的關鍵。要真正實現聯合，聯合作戰指揮人才是根本。因此，美軍軍官職業發展路徑當中，聯合崗位經歷必不可少，特別是從少校晉升為中校的“關鍵發展期”，必須有3年時間在“聯合環境”中鍛煉成長。2006年出台的《約翰·華納國防授權法》，專門就聯合軍官職業管理做出明確，要求美軍將級和校級軍官必須熟練聯合事務，經過相應的聯合教育培訓，執行過聯合任務。

　　其次是“精”字為軸，減少軍隊總員額，優化軍隊力量結構，向特種作戰力量傾斜。本世紀初，美軍開始全球反恐戰爭。隨著作戰任務的拓展，美軍計劃增加12%的特種作戰力量。為了確保迅速形成整體戰斗力，美首先在國防部和特種作戰司令部人事部門集中增加人員和經費，然后在智庫調研支持下對特種作戰所需各類人才的數量規模、能力標准、特殊需求、調配部署、經費保障等進行戰略規劃，最后制定政策付諸實施，使人力資源管理為精兵轉型提供了堅實保障。

　　最后是“多”字牽引，重視多樣化經歷，鼓勵並要求軍人多參加海外任務、雙多邊聯演聯訓等。美軍《四年防務審查報告》多次強調，在軍官職業生涯規劃中要為軍官發展多樣化能力、參與多樣化經歷創造條件，特別是要重視培養軍官與地方協調合作、使用外語、熟悉外國地理、進行跨文化交流等跨域作戰方面的能力素質。在此理念影響下，美軍專門撥出資源、制訂計劃，有針對性地對職業路徑、教育培訓、晉升機會等人事政策作出調整，牽引軍隊人才結構和官兵素質的整體發展方向。

　　隻在國防部和軍兵種司令部設置人事部門——

　　注重頂層設計的“倒金字塔”式人事機構

　　弗雷德裡克·E·沃爾拉斯曾任分管美軍文職及軍事人力政策的助理國防部長。在40多年的人力資源管理工作中，沃爾拉斯曾在政府、軍隊和企業中任職，在陸軍做到分管戰備和人事工作的副參謀長，銜至中將。據報道，沃爾拉斯是由美國現任總統奧巴馬親自挑選推薦的。把這樣一位在政、軍、商界人脈根基深厚的高級政治官員放到軍隊人事管理頂層位置上，足見美對軍事人力資源管理工作重視程度之高。

　　美軍始終認為，要確保軍隊為政治所牢牢把握，確保軍隊基層注意力不被復雜的人事工作干擾，把精力集中到打仗上來,合理有效的人力資源管理制度設置是關鍵。

　　第一，從頂層突出人力資源管理機構的地位作用。美軍所有人事政策制定和解釋權都集中在國防部，各軍種部和司令部層面設有統一的人事管理部門，負責政策的具體執行，軍隊基層單位則不設專門的人事管理部門。參聯會雖然設有人事部，但主要職能是協調把關，確保人事政策符合相關法律政策。有了這樣的“倒金字塔”模式，人力資源管理工作也就有了真正發揮作用的基礎。美國防部人事部官員說：“我們這個部門沒有多少具體權力，對某個具體的人員可能無法產生直接影響，但我們處於頂層，有很大的影響力，軍隊每個人的發展與我們的工作又是直接相關的。”美軍在人事官員的挑選上也十分審慎，既從全軍遴選“穿軍裝的”軍官，同時又面向整個聯邦職員體系公開招聘“穿西服”的文職高官，同時與國會、國務院、國防承包商等保持順暢溝通協調，使軍隊人力資源管理部門可以從國家層面調動各方資源為己所用。

　　第二，從頂層理順人力資源管理政策流程。首先是統一政策，軍官、士兵的招募、選拔、晉升等採用統一的體系和標准進行管理，以利於合理調配官兵比例結構。其次是精簡流程。改革中，美軍大量使用信息技術特別是網絡技術，人事決策流程大幅精簡，一些環節甚至提供實時服務，有效提升了決策效率。最后是減少干擾，大幅減少中間環節及參與人事決策的官員，讓普通官兵擁有足夠授權，直接與人事管理系統高層進行溝通，確保權力運行公開透明。

　　第三，從頂層籌劃組織戰略性智庫型研究。人力資源管理專業性強，涉及心理學、社會學、統計學等多個學科領域，必須得到科學有效的智力支撐。美軍有一個龐大的國防資助研究體系，可以調動的智庫資源極為豐富。比如美國防部資助的海軍分析中心，聘有很多人事相關領域專家，大部分都是碩士以上學歷，還返聘曾在國防部任職的退伍人員。這些智庫可獨立開展調研，而且具備官方身份或得到官方支持，擁有足夠授權，可從美國防部和各大司令部調閱內部文檔、前往基層部隊實地考察、向全軍發放調查問卷。其調研報告往往具有較強科學性、權威性，受到國防部乃至總統高度重視，實現了決策與調研的良好互動。

　　總部機關軍官競爭基層營長職位——

　　緊盯要害的“點穴式”軍官調配制度

　　西蒙斯中校已經在海軍陸戰隊人力與預備役事務司令部工作兩年。無論是按照美軍3年左右調整崗位的要求，還是根據他自己調整中校軍銜已經2年的實際情況，明年西蒙斯都需要離開司令部，前往基層任職。在美軍，中校晉升上校的比例大約在50%左右，時間通常在6到8年，需要有相應的培訓和任職經歷。此前，西蒙斯已通過海軍陸戰隊人員一體化管理系統，向軍官分配管理局負責中校軍銜的協調官遞交了競爭某作戰部隊營長職位的申請，希望給自己未來晉升上校增加一些“砝碼”。西蒙斯的情況是美軍軍官調配任免工作的一個剪影。

　　美軍認為，拋開軍隊需求單純講個人意願會削弱戰斗力，拋開個人意願單純講軍隊需求會打消個體積極性進而流失優秀人才，因而在軍官調配任免上抓住平衡軍隊需求與個人意願這個“關節點”。為此，美軍各軍種人事管理部門均設有專職的任免協調官隊伍，在總部政策層與軍官個人層之間架起溝通橋梁。通過這一橋梁，軍官可通過電郵、網絡、信件向協調官提出個人晉升意願，協調官則向其推薦即將空缺又符合個人情況的崗位，經過反復協商，最終由臨時組成的評審委員會決定其能否晉升。

　　人力資源管理牽涉官兵遴選、培養、保障、退役等方方面面，頭緒多任務細影響大。美軍在改革中運用“點穴”方式，抓住那些不適應時代任務發展變化、不利於軍隊發揮職能作用的“要害”部位進行調整，力求“牽一發而動全身”。

　　一是科學設計軍官職業發展路徑。美軍軍官任職轉換嚴格按照2至3年進行，特別強調在作戰部隊和機關、院校、研究機構等部門之間的轉換，避免出現在一個單位“干到老”的情況。比如，美陸軍軍官從少尉晉升到上校軍銜通常需要22年左右時間，期間至少需要經歷5次教育，3次在聯合環境中進行能力拓展，完成2年左右的戰略性崗位鍛煉，每次晉升軍銜通常都要更換不同類型的崗位，這一任期在總部，下一任期就到基層。

　　二是重視人事信息系統一體化建設。美國防人力數據中心採集管理著美國防體系中11類4900萬人員的數據，不論是軍人還是文職，不論是家屬還是承包商，都可以在全球任一終端，通過網絡接入。該系統還預留接口，可與美聯邦政府人事管理系統、醫療衛生系統、個人信用系統等對接，軍人退出現役時，其個人信息能完整、准確、及時轉移到地方系統。同時，美國防部著眼一體化方向大力推進信息化建設，針對當前存在的數據散亂、查詢復雜等狀況，將散布在各軍種、研究機構中的近百個信息系統“打通”，真正建成錄入單一化、存儲雲端化、應用多元化、界面人性化的現代軍隊人事管理信息體系。

　　三是在福利待遇政策上突出“人”的需求。軍人既是執行軍事任務的特殊群體，又是社會普通一員，有著與其他社會人一樣的正常需求。因此，美軍人事部門在福利待遇方面的重點任務，就是確保各項政策制度服務官兵自身，以實際關懷提升其社會地位和職業榮譽感。比如，美國防部每年拿出國防人事預算的2.5%作為特殊補貼，提供全美3000多所大學的優質教育機會，讓高素質人才有最大的成長空間﹔設置較為自由的進出機制，如果不能晉升，鼓勵盡快到地方工作，並安排軍地通用培訓。

　　本版制圖：蘇 鵬

　　圖片資料：趙 林、楊 磊

(來源:解放軍報)