中國企業為何能自費研四代機：航空發展繞開俄陷阱 

林左鳴領導的中國航空工業集團公司（以下簡稱“中航工業”）是中國最大的軍工企業之一，企業產品特殊、企業內部結構復雜，要讓這樣的企業走上市場化、規范化、現代化的道路並非易事。然而，在經濟下行壓力增大的2014年，林左鳴領導的這個軍工巨無霸，變革思維，加大業務轉型升級的布局，靈活利用資本力量，不僅實現國有資產保值增值，而且通過發展航空技術與品牌溢出的非航空產業,形成業務組合，以民哺軍，從而進一步發展壯大了航空主業，走出了一條軍民深度融合發展的新路。日前，林左鳴接受了《中國企業家》專訪。

基於價值判斷的思維變革

這兩年來，我們最大的變化是思維的變革，實際上今天整個社會的思維變革也很劇烈。我們研究廣義虛擬經濟，分析認識到思維變革背后的深層原因是價值的重塑、替代、更迭，而這是一場變化巨大的價值大革命。另一方面我們也可以看到，企業下一步發展最重要的機遇和內生動力也是基於價值大變化和市場對新的價值的需求。

就中航工業來說，重要的就是怎麼根據市場價值大變化，找出一條適合在我國發展航空工業的道路。我們的“老師”是前蘇聯，現在的俄羅斯。當時前蘇聯手把手教我們，把一些型號的生產許可和專利轉讓給我們，我們按照授權生產，因此整個生產管理體制都是按照他們的模式，實行一長制，三總師(總設計師、總工程師、總工藝師)，那種做法是個人負責制，但削弱了企業黨組織發揮作用，后來根據我國的國情做了些調整，但基本模式還是前蘇聯的那一套。如果說這套辦法還能適應計劃經濟條件下的產業發展，一旦進入市場經濟，我們就立即感覺到深受其掣肘，軍工企業未能軍民融合，因此企業也就陷入了困境。那個時候，前蘇聯也在醞釀一場巨變，他們的軍工企業境況更困難。

中國在走向市場經濟的過程中，航空工業也遇到了前蘇聯解體后所遇到的類似的困境，但今天中國航空工業已經走出了這個困境，而俄羅斯還沒有走出來。主要原因是在實現軍民融合的過程中，我們按照現代企業制度塑造企業，而俄羅斯選擇了不同道路。前蘇聯是計劃經濟體制﹔俄羅斯誕生后，他們又簡單抄襲西方做法，沒有認真分析本國軍工企業所面臨的內在深層次原因及其歷史條件，對發展的內生動力是什麼也沒弄清楚，只是一味簡單模仿西方的模式。俄羅斯和美國的社會條件完全不一樣，怎麼能模仿得來呢？結果飲鴆止渴，失敗就是必然的。

應該說，俄羅斯也想實現軍民融合，但他始終隻在航空主業的圈子裡打轉轉。俄羅斯航空企業搞軍民融合就只是考慮搞軍用飛機和民用飛機，但俄羅斯的民機市場成熟度不夠，品牌影響力遠遠不如波音、空客這樣的世界強者，所以他們始終處於困境，難以追趕上美國和歐盟。這就是今天軍工產業發展道路上的“俄羅斯陷阱”。

我們則另辟蹊徑，既然航空領域搞軍民融合有困難，我們一方面不放棄，繼續鍥而不舍地向前推進，另一方面繞道迂回，通過充分利用航空技術和品牌的溢出效應，在非航空領域大踏步前進，通過非航空產業贏得效益，然后用所獲得的效益反哺航空主業，甚至做到可以由企業自己掏錢研究四代機，這些年取得最大的成功即在此。

在做強航空主業的時候，我們覺得目前航空和非航空應該形成較為合理的比例。二者不一定同比例增長，因為我國航空主業的市場成熟度和西方相比差距很大，雖然未來航空主業的規模還會增長，但比例很可能會下降，我們要接受這個現實。但我們的最終目的是為了航空主業躋身世界強者之列，不僅體現在技術，更體現在規模和市場佔有率方面，最終做到可以和西方平分秋色。大型民用飛機不是一國的市場能支撐的，要很快超越西方強大的競爭對手有困難，但如果低空放開，固定翼通用飛機、直升機則可能是中國市場可以支撐的產業，所以我們在固定翼通用飛機和直升機方面很努力。

我們思維的這種變化，其實是基於對市場價值變化的判斷。我們看到航空主業產品的生命周期往往長達三五十年，不像手機這樣的電子產品，遵循摩爾定律，18個月就換一茬。航空主業雖然生命周期長，但投資也大、其投資回報周期很長，在市場成熟度不高的情況下，僅靠航空主業做到可持續發展、基業長青非常難，所以必須找一些短平快能賺到錢的業務做組合，其實這種思維變化，是基於對當前市場價值革命的重新判斷，因此，要盡最大可能實現業務組合，以適應這樣的價值革命。

這些年我們的業務組合很成功，去年我們有3500億元銷售收入，雖然航空主業銷售額所佔比重不大，但這部分收入是有質量的，雖然無法和西方發達國家並駕齊驅，但從過去的“望塵莫及”進入了“同台競技”，這是巨大的跨越和進步，靠航空主業自身積累財富要實現這樣的跨越很難，我們的做法是把航空技術和品牌的“溢出效應”，轉移到非航空領域去創造價值、贏得效益，靠此去反哺航空主業的發展。這是我們的思維變化，這是在價值革命前提下對業務最佳組合的新的認識。